팔란티어 회고

팔란티어에 8년간 FDE로 근무했던 Nabeel S. Qureshi의 회고의 글 입니다

팔란티어가 어떤 회사인지 알 수 있는 글이라 공유해봅니다.

 

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팔란티어는 지금 ‘핫’하다

팔란티어(Palantir)는 요즘 뜨겁다.
최근 S&P 500 지수에 편입되었고, 주가가 급등하며 기업 가치는 거의 1,000억 달러에 근접하고 있다.
벤처캐피털들은 팔란티어 출신 창업자들에게 달려가 투자를 요청하고 있다.

그러나 오랜 기간 회사에 몸담았던 직원이나 졸업생(알럼나이)들에게 이 상황은 상당히 낯설게 느껴진다.
특히 2016년에서 2020년 사이에는, “팔란티어에서 일한다”고 말하는 게 인기가 없었다.
회사는 첩보기술(spy tech), NSA 감시 기술, 혹은 그보다 더 나쁜 이미지로 여겨졌다.
회사 밖에는 항의 시위가 정기적으로 열렸다.
심지어 도덕적으로 회사를 문제시하지 않는 사람들조차도, 팔란티어를 “소프트웨어 회사인 척하는 컨설팅 회사”,
혹은 “정교한 인재 중개업” 정도로 폄하하곤 했다.

나는 작년에 회사를 떠났지만, 그동안 팔란티어에서 배운 점을 공개적으로 글로 쓴 적은 없었다.
또한 세간이 회사에 대해 제대로 이해하지 못하는 부분이 너무 많았다.
그래서 이 글은, 내가 그곳에서 8년 동안 일하면서 겪고 배운 것을 조금이라도 설명하려는 시도다.

(참고: 나는 이 글을 개인 자격으로 쓴다. 회사와 공식적인 관계는 없으며, 현재 $PLTR 주식을 보유하고 있다.)

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1. 내가 팔란티어에 합류한 이유

나는 2015년 여름에 입사했다.
처음에는 새로 개설된 런던 지사에서 일했고, 이후 실리콘밸리, 그리고 워싱턴 D.C.로 이동했다.
직책은 ‘Forward Deployed Engineer(FDE, 현장 배치 엔지니어)’였다.
그 당시 회사 인원은 약 1,500명 정도였고, 본사는 팔로알토에 있었으며 뉴욕, 런던 등 몇몇 도시에 사무소를 두고 있었다.
(현재는 약 4,000명 정도이고, 본사는 덴버로 이전했다.)

왜 합류했는가?

첫째, ‘어려운 산업’에서 실제로 의미 있는 문제를 해결하고 싶었다.
나는 개인적인 이유로 헬스케어 및 바이오 분야에 관심이 많았는데,
그 당시 팔란티어는 그 영역에 막 진입하려던 참이었다.
회사는 의료, 항공우주, 제조, 사이버보안 등 사회적으로 중요하지만 대부분의 기술자들이
다루지 않는 ‘진짜 어려운 문제들’을 해결하겠다고 이야기하고 있었다.

그 시절 실리콘밸리의 ‘핫’한 주제는 페이스북, 링크드인, 쿠오라 같은 소셜 네트워크와
드롭박스, 우버, 에어비앤비 같은 소비자 앱이었다.
반면에 팔란티어는 경제의 깊은 근본 구조를 다루려 했다.
만약 당신이 그런 ‘더 어려운’ 분야에 뛰어들고 싶지만, 동시에 실리콘밸리식 문화 속에서 일하고 싶다면
팔란티어가 사실상 유일한 선택지였다.

나의 목표는 언젠가 창업을 하는 것이었다.
하지만 그 전에 (1) 특정 산업을 깊이 있게 배워 실질적인 경험을 쌓고 싶었고,
(2) 미국 회사에서 일하며 영주권을 얻고 싶었다.
팔란티어는 이 두 가지를 모두 제공했다.
그래서 선택은 쉬웠다.

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둘째, ‘인재 밀도(talent density)’가 높았다.
나는 헬스케어 수직 영역을 처음 만든 닉 페리, 레칸 왕, 앤드루 거빈 등과 이야기했고
그들의 수준에 매우 깊은 인상을 받았다.
이후 비즈니스 운영 및 전략팀 초기 구성원들과 인터뷰하면서 더욱 놀랐다.
그들은 진정으로 ‘이기고자 하는’ 경쟁적이며 강렬한 사람들이었고,
여가 시간엔 철학책을 읽거나 이상한 식단을 시도하거나
100마일(160km) 자전거를 즐기는 기이하면서도 매력적인 사람들이었다.

이런 분위기는 **페이팔 마피아(Paypal Mafia)**로부터 물려받은 유산이었다.
페이팔 초기 멤버였던 이샨 웡(Yishan Wong)은 이런 말을 남겼다.

“여러 스타트업을 둘러보며 느낀 건, 페이팔의 인재 수준이
실리콘밸리 평균보다 유별나게 높은 것은 아니었다.
하지만 다른 회사들과 구별되던 점은 ‘리더십의 강도’였다.
피터 틸과 맥스 레브친은 극도로 강렬하고, 경쟁심이 강하며, 패배를 절대 용납하지 않았다.
이런 리더십이 ‘평범한 수준의 인재 집단’을 위대한 팀으로 끌어올렸고,
이후 수많은 성취를 낳는 원천이 되었다.”

팔란티어는 정말 이상하고도 강렬한 곳이었다.
스티븐 코언(Stephen Cohen, 공동창업자)을 처음 만났을 때를 아직도 기억한다.
그의 사무실은 에어컨이 60°F(섭씨 약 15.6°C)로 맞춰져 있었고,
공기 중 CO₂ 농도를 줄이는 여러 기기들이 켜져 있었으며,
그는 인터뷰 내내 얼음을 씹어 먹었다. (인지 기능에 도움이 된다고 했다.)

나는 CEO 알렉스 카프(Alex Karp)와도 인터뷰했다.
그가 ‘이상한 사람’이라는 건 굳이 설득할 필요가 없을 것이다 —
그의 인터뷰 몇 개만 봐도 알 수 있다.
그는 2012년 한 인터뷰에서 자신의 인터뷰 방식을 이렇게 설명했다.

“나는 지원자에 대한 정보를 전혀 모르는 상태에서 만나길 좋아한다.
이력서도, 사전 대화도, 직무 설명도 없이 오직 나와 지원자 단둘만 있는 방.
완전히 무관한 질문을 던지고, 그들이 그 문제를 얼마나 다양한 시각으로 쪼개보는지 본다.
인터뷰는 10분 정도로 짧게 한다.
시간이 길어지면 사람들은 배운 대답을 꺼내놓기 시작하고,
그 사람의 진짜 모습을 볼 수 없게 된다.”

실제로 나의 면접도 전혀 일과 관련이 없었다.
어떤 면접에서는 한 시간 내내 비트겐슈타인에 대해 이야기했다.
피터 틸과 알렉스 카프 모두 철학 전공자였기 때문이다.
당시 틸의 강의노트(나중에 『Zero to One』이 됨)가 막 퍼지기 시작했는데,
그 안에는 셰익스피어, 톨스토이, 르네 지라르(당시는 거의 무명) 등이 언급돼 있었다.

이 ‘지적 거만함(intellectual grandiosity)’과 ‘극단적인 경쟁심’의 조합은
나에게 완벽하게 어울렸다.
오늘날에도 이런 회사는 거의 없다.
‘하드코어한 워크 컬처’를 흉내 내는 회사들은 많지만,
그 속에 진짜 철학적 깊이와 사유의 세계가 깃든 곳은 드물다.
이건 흉내낼 수 있는 것이 아니다 —
창업자와 초기 멤버들이 정말로 사유하는 지성인이어야 한다.
이런 점에서 오늘날 이 분위기를 제대로 구현한 몇 안 되는 회사는
OpenAI와 Anthropic이다.
이들이 인재를 끌어모으는 이유다.

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2. Forward Deployed — 현장 배치

내가 입사했을 때 팔란티어의 엔지니어들은 두 부류로 나뉘었다.

1. 고객과 직접 일하는 Forward Deployed Engineer(FDE)
2. 제품 자체를 개발하는 Product Development(PD) 엔지니어

FDE들은 보통 주 3~4일 고객사 사무실에 상주하며 일했다.
즉, 출장이 매우 많았다.
이건 실리콘밸리 기업에서는 매우 이례적인 모델이었다.

핵심 개념은 이렇다 —
복잡한 산업의 실제 비즈니스 프로세스를 깊이 이해한 뒤,
그에 맞는 소프트웨어를 직접 설계한다.
그 다음 PD팀이 그 결과물을 ‘제품화(productize)’하고,
FDE들이 더 효율적으로 일할 수 있도록 지원 툴을 만든다.

이 방식으로 팔란티어의 대표 제품인 Foundry가 만들어졌다.
FDE들이 고객 현장에서 수많은 번거로운 작업(cruft work)을 수동으로 처리했고,
PD팀은 그 과정을 자동화하는 도구를 개발했다.

• SAP나 AWS 데이터 수집? → Magritte (데이터 수집 툴)
• 시각화가 필요할 때? → Contour (포인트 앤 클릭 시각화 도구)
• 간단한 웹앱을 만들고 싶을 때? → Workshop (Retool 같은 웹앱 UI 도구)

이런 식으로 “데이터를 통합하고 실용적으로 활용할 수 있게 만드는” 강력한 툴셋이 형성됐다.

당시 고객에게 이 툴들을 직접 공개하는 것은 매우 과감한 시도였다.
그러나 지금은 회사 매출의 절반 이상을 차지하며, 이름하여 Foundry라 불린다.
이렇게 보면, 팔란티어는 보기 드물게 서비스 회사에서 제품 회사로 성공적으로 전환한 셈이다.

2016년까지만 해도 “팔란티어는 컨설팅 회사”라는 평이 완전히 틀린 건 아니었지만,
2024년 기준으로는 완전히 오해다.
이제 회사는 진정한 엔터프라이즈 데이터 플랫폼을 구축했고,
그 결과 2023년 기준 80%의 매출 총이익률을 기록했다 —
소프트웨어 기업 수준이다.
참고로 액센츄어는 32%다.

 

타일러 코웬의 멋진 말이 있다. “문맥(context)이야말로 희소한 것이다.” 이 말은 이 모델의 근본 통찰이라 할 수 있다. 고객사에 직접 들어가 일한다 — 스타트업 구루 스티브 블랭크는 이를 “건물 밖으로 나가라(getting out of the building)”고 부른다 — 는 것은 그들의 암묵적 지식(tacit knowledge), 즉 그들이 실제로 어떻게 일하는지를 포착한다는 뜻이다. 반면 전통적인 엔터프라이즈 소프트웨어는 납평(flattened)된 ‘요구사항 목록’에 의존하곤 한다. 팔란티어는 이걸 웃길 정도로 철저히 믿었다. 누군가에게서 연락이 오면, 다음 날 아침 첫 비행기를 일단 끊고 떠나는 일이 흔했다. “일단 비행기부터 타고, 질문은 나중에.” 이 문화적 편향 때문에 한동안 출장이 도를 넘어섰다 — 우리 중 다수는 유나이티드 1K 같은 최고 등급을 달았다 — 하지만 결과적으로는 10년 가까운 강도 높은 학습 사이클을 만들었고, 결국 이는 결실을 맺었다.

내 첫 ‘진짜’ 고객사는 프랑스의 항공기 제조사 에어버스였다. 난 툴루즈로 이주해 1년 동안, 주 4일 공장 현장에서 제조팀과 함께 우리 소프트웨어의 현지 버전을 만들었다.

툴루즈에서의 첫 달, 매주말 항공관제사 파업 때문에 도시를 떠날 수가 없었다. 프랑스에 온 걸 환영한다. (농담이다 — 프랑스는 훌륭하다. 그리고 에어버스 비행기는 장관이다. 정말 엔지니어링 중심의 회사다. CEO는 늘 항공우주공학을 전공한 엔지니어다. 어떤 MBA가 아니라. 어쨌든.)

CEO가 말하길 가장 큰 문제는 A350 생산량을 늘리는 것이라고 했다. 그래서 우리는 그 문제를 정면으로 겨냥한 소프트웨어를 만들었다. 난 가끔 이걸 “비행기 만드는 아사나(Asana)”라고 설명하곤 한다. 산재한 데이터 — 작업 지시서, 누락된 부품, 품질 이슈(“비부합/Non-conformities”) — 를 하나의 좋은 인터페이스로 모으고, 체크리스트로 작업 완료를 표시하고, 다른 팀이 뭘 하고 있는지, 부품이 어디에 있는지, 일정은 어떤지 한눈에 볼 수 있게 했다. 과거의 품질 이슈를 퍼지/의미 기반 검색으로 찾아보고 어떻게 해결했는지도 확인할 수 있게 했다. 말하자면 다들 알 법한 소프트웨어 기초이지만, 기업용 소프트웨어가 얼마나 엉망인지 알 사람은 안다. 이런 ‘베스트 프랙티스’ UI만 잘 적용해도 현실에서는 엄청난 힘을 발휘한다. 이 제품군은 A350 생산 램프업을 밀어주었고, 엄격한 품질을 유지한 채 생산 속도를 4배로 끌어올리는 데 기여했다.

이런 방식 때문에 우리가 만든 소프트웨어는 간단히 한 줄로 설명하기 어려웠다. 단순히 데이터베이스도 스프레드시트도 아니었다. 그 문제를 끝까지 해결해버리는 엔드-투-엔드 솔루션이었다. 일반화 따위는 일단 젖혀두고. 우리의 일은 문제를 푸는 것이었고, 오버피팅을 걱정하지 않는 것이었다. PD의 일은 우리가 만든 것을 일반화해서 다른 곳에도 팔 수 있게 만드는 것이었다.

A350 최종 조립 라인(툴루즈). 나는 대부분의 날을 여기서 보냈다. 장엄했다. (원문 스크린샷 출처 표기)

FDE가 쓰는 코드는 빨리 먹히는 코드다. 공손히 말하면, 기술 부채와 핵(hack) 투성이가 되기 쉽다. PD 엔지니어는 깔끔하게 확장되고, 다양한 사용처에서 잘 돌아가며, 부서지지 않는 소프트웨어를 쓴다. 회사의 핵심 ‘비밀’ 중 하나는, 깊고 지속적인 엔터프라이즈 가치를 만들려면 둘 다 필요하다는 것이었다. FDE는 고통 내성이 높고, 낯선 조직에 파고들어 신뢰를 얻을 사회·정치적 감각이 있으며, 고속 개발을 한다 — 고객이 “이 사람들은 진짜다”라고 느낄 수 있도록 몇 주가 아니라 1~2주 내에 가치를 내야 한다. 게다가 고객의 기대치가 웃길 만큼 낮았다. 대부분의 소프트웨어 컨트랙터는 SAP 같은 걸 깔아주는 수년짜리 폭포수 프로젝트를 한다. 그런 곳에 20대 얼라(?) 같은 우리 팀이 들이닥쳐 일주일 만에 사람들이 바로 쓰는 걸 만들어내면, 사람들이 눈을 번쩍 뜬다.

이 두 갈래 엔진은 강력했다. 고객사 팀은 보통 작았다(4~5명) — 빠르고 자율적으로 움직였다. 이런 팀이 여러 개였고 모두가 빠르게 배우고 있었고, 코어 PD팀은 그 학습을 모아 메인 플랫폼을 만들었다.

우리가 어떤 조직 안으로 들어갈 수만 있다면, 이 모델은 대체로 잘 먹혔다. 장애물은 대부분 정치였다. 정부가 또다시 사이트 하나 짓겠다고 딜로이트에 1억 1천만 달러를 퍼붓고, 결과물은 안 돌아가는 걸 볼 때마다, 혹은 healthcare.gov류의 참사를 볼 때마다, 또는 SFUSD가 4천만 달러를 급여 시스템에 쓰고도 — 역시 — 작동을 못 하는 걸 볼 때마다, 당신은 정치가 실력을 이기는 장면을 보는 것이다. SpaceX 대 NASA를 떠올려 보라.

세상에는 정치 게임이나 좁은 포인트 솔루션으로 목표를 흐리지 않고, 결과(Outcome) 로 승부하는 SpaceX와 Palantir 같은 회사가 더 필요하다.

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3. 시크릿(비밀)

FDE가 하는 또 하나의 핵심 일은 데이터 통합(data integration) 이다. 대부분 이 단어만 들어도 하품이 나올 것이다. 하지만 이게 (그리고 지금도) 회사가 하는 일의 핵심이었다. 그리고 그 중요성은 오랫동안 과소평가되었다. 사실 AI의 부상과 함께 기업들이 깨끗하고, 정제되어 있으며, 접근이 쉬운 데이터의 중요성을 깨닫기 시작한 지금에서야 사람들이 고개를 끄덕인다. (AI 모델에서 ‘그것(it)’은 데이터셋이다.)

간단히 말해 데이터 통합이란 (a) 기업 데이터에 접근 권한을 확보하고, 보통 이는 조직 내 ‘데이터 소유자’와의 협상이다 (b) 그 데이터를 정리·변환해 쓸 수 있게 만들고 (c) 모두가 접근 가능한 곳에 둔다는 뜻이다. Foundry의 기초 플랫폼 소프트웨어 상당수는 이 작업을 더 쉽고 더 빠르게 해주는 도구들이다.

그런데 왜 이렇게 어려운가? 데이터는 PC가 다루기 어려운 서로 다른 포맷에 흩어져 있다 — PDF, 노트북, 엑셀(세상에, 엑셀이 얼마나 많은지!) 등등. 하지만 진짜 발목을 잡는 건 조직 정치다. 어느 팀이 핵심 데이터의 문지기(gatekeeper) 역할을 하고, 그 존재 이유 자체가 문지기 역할인 경우가 많다. (그리고 종종 그 데이터를 해석·분석하는 일을 통해 존재 가치를 입증한다.) 이런 정치적 역학은 만만치 않은 장애물이었고, 때로는 우스꽝스러운 결과를 낳기도 했다 — 회사가 8~12주짜리 파일럿을 사가는데, 우리는 그 8~12주 내내 데이터 접근만 뚫다가, 마지막 한 주에 데모나 겨우 만들던 식이다.

팔란티어가 초기에 잡아낸 또 하나의 ‘비밀’은, **데이터 접근 싸움의 상당 부분이 ‘진짜 보안 우려’**에서 비롯된다는 점이고, 이를 플랫폼의 데이터 통합 레이어에 보안 통제를 촘촘히 내장함으로써 누그러뜨릴 수 있다는 것이었다. 역할 기반 접근 제어(RBAC), 행(row) 단위 정책, 보안 마킹, 감사 추적(audit trail) 등, 다른 회사들이 아직 따라잡는 중인 데이터 보안 기능을 전 층위에 깔았다. 덕분에 팔란티어를 도입하면 데이터 보안이 더 강화되는 경우가 많았다 — 줄어드는 게 아니라.

(부연: 언론은 종종 팔란티어를 ‘데이터 회사’, 심지어 ‘데이터 마이닝 회사’로 불렀다. 이는 단순한 오해다. 팔란티어는 고객 데이터를 통합하지만, 그 데이터의 소유권은 고객에게 있다. ‘마이닝’은 보통 남의 데이터를 자기 이익을 위해 파는 것을 뜻하는데, 팔란티어는 그런 일을 하지 않는다. 고객 데이터는 고객에게 남는다.)

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4. 문화에 대하여

회사의 전반적 ‘바이브’는 **평범한 소프트웨어 회사라기보다 ‘메시아적 컬트’**에 가까웠다. 하지만 중요한 차이가 있었다. 비판이 매우 잘 허용되고 환영받았다. 어느 날 누군가 내게 메일 스레드를 보여줬는데, 막 입사한 주니어 엔지니어가 이사(Director) 와 전사 공개 CC(당시 약 천 명)로 거침없는 논쟁을 벌이고 있었다. 합리주의자 뇌를 장착한 철학과 출신인 내겐 이 포인트가 결정적으로 컸다 — 나는 비판이 봉쇄된 컬트에는 관심이 없었다. 하지만 회의적이고 진지한 사람들이 모여, 세계가 어디로 가는지와 소프트웨어가 그 속에서 갖는 존재론적 의미를 놓고 토론하는 컬트라면, 그건 충분히 매혹적이었다.

입사하면 당시 회사는 보통 다음 책들을 보냈다 — 『임프로(Impro)』, 『The Looming Tower(9/11)』, 『Interviewing Users』, 『Getting Things Done』. 나는 레이 달리오의 『원칙(Principles)』 PDF 초기 버전도 받았다. 이 라인업이 분위기를 말해준다. 『The Looming Tower』는 회사가 9/11 이후의 담론(시민자유 침해의 불가피성 등)에 대한 반작용으로 태어났다는 맥락에서 자연스러웠다. 그런데 왜 **『임프로』**인가?

성공적인 FDE는 사회적 맥락에 대한 비상한 감수성이 필요했다. 본질적으로, 당신은 고객사(혹은 정부) 파트너와 최상층에서 어깨를 나란히 하며 신뢰를 얻어야 했다. 종종 정치 게임을 해야 한다. 『임프로』는 사회적 행동을 기계적으로 분해해 보여주기 때문에 너드들에게 사랑받는다. 회사의 어휘는 ‘임프로-이즘’으로 포화되어 있었다. 예컨대 ‘캐스팅(casting)’. 존스톤는 같은 배우라도 머리를 고정하고 말하면 고지위(high status), **좌우로 흔들며 말하면 저지위(low status)**로 보인다고 말한다. 등을 펴고 손을 보이는 자세는 고지위, 구부정하고 손을 주머니에 넣으면 저지위. 이런 걸 몰랐다면 고객 현장에서 성공하기 어려웠다. 즉 데이터를 통합하지 못하고 사람들이 당신 소프트웨어를 쓰게 만들지 못한다. 곧 실패다.

이게 전 팔란티어 FDE들이 창업을 잘하는 이유다. (YC 각 배치에서 전직 팔란티어 출신 창업자가 전직 구글러보다 종종 많다 — 구글 직원 수는 50배 많음에도.) 좋은 창업자는 방의 공기, 집단 역학, 권력을 읽는 본능이 있다. 창업은 협상의 연속이고, 결국 순이익이 플러스가 되도록 이겨야 한다. 채용, 세일즈, 펀드레이징은 모두 핵심이 협상이다. 이런 인간 행동의 본능 없이 협상을 잘하기 어렵다. 팔란티어는 이걸 FDE에게 가르쳤고, 다른 밸리 회사에선 배우기 어렵다.

또 하나 — FDE는 이해력이 빨라야 했다. 효과성은 고객의 언어를 얼마나 빨리 배워 그들의 비즈니스를 뼛속까지 파고드는가와 거의 일치했다. 병원과 일하면, “헬스케어 개선” 같은 추상어 대신 용량 관리나 환자 스루풋 같은 말을 바로 쓰게 된다. 신약 개발, 건강보험, 인포매틱스, 암 면역치료 등도 마찬가지다. 각자의 전문 용어가 있고, 잘하는 사람일수록 그걸 빨리 흡수한다.

타일러 코웬의 『Talent』에서 내가 가장 좋아하는 통찰 중 하나는 가장 재능 있는 사람들은 자신만의 어휘·밈을 발명한다는 점이다. 그것이 그 사람이 구축한 지적 세계로 들어가는 입구가 된다. 타일러 본인이 그 좋은 예다. MR(Marginal Revolution) 독자라면 ‘모델로 이걸 세워보자(model this)’, ‘문맥이 희소하다’, ‘균형을 풀어내라(solve for the equilibrium)’, ‘대정체(the great stagnation)’ 같은 타일러리즘을 10개쯤 뽑을 수 있다. 이건 다른 이들에게도 통한다. 틸이 그렇고, 일론도 그렇다(“다행성 종(multiplanetary species)”, “의식의 불빛을 보존” 같은 밈). 트럼프, 유드코스키, gwern, SSC, 폴 그레이엄 모두 밈을 만든다. 이건 영향력의 훌륭한 프록시다.

이 통찰은 회사에도 적용된다. 팔란티어 내부에는 엄청난 내부 어휘가 있었다. 그래서 “팔란티어는 대체 뭘 하는 회사지?”가 온라인 밈이 되기도 했다. **‘온톨로지’**는 오래된 것이고, ‘impl’, ‘artist’s colony’, ‘compounding’, ‘the 36 chambers’, ‘dots’, ‘metabolizing pain’, ‘gamma radiation’ 등등. 각 용어에는 압축된 통찰의 묶음이 있다. 요지는, 어떤 회사에 갈지 볼 때, 내부에 사고를 더 재밌게 만드는 풍성한 언어가 있으면 좋은 신호라는 것이다.

팔란티어 하면 대부분 피터 틸을 떠올린다. 하지만 이런 용어의 상당수는 초기 직원들에게서 나왔다. 특히 지금 사장인 샴 상카르(Shyam Sankar). 그래도 피터의 문화적 영향은 매우 컸다. 운영에는 직접 관여하지 않았던 시기에도 말이다. 조 론스데일이 쓴 문서(원래 내부 문서였는데 공개된 것)가 이 문화 원리를 잘 보여준다.

피터에게서 비롯된 것 같다고 느끼는 것 중 하나가 직함을 주지 않는 문화다. 내가 있던 시절, 사람들은 대부분 **‘Forward Deployed Engineer’**란 같은 직함을 달았다. 그 외에는 다섯~여섯 명의 Director와 CEO 정도뿐이었다. 가끔 누가 ‘Head of Special Situations’ 같은 재밌는 직함을 지어 달기도 했지만, 큰 흐름을 바꾸진 못했다. 이걸 피터의 지라르적(Girardian) 신념으로 소급하는 건 어렵지 않다 — 직함을 만들면 사람들이 그걸 탐하게 된다. 내부에서 모방적 경쟁이 일어나고, 결속을 깨뜨린다. 차라리 모두 같은 직함을 달고, 목표에 집중하게 하라.

물론 이 ‘평평한 조직’에 대한 좋은 비판들도 있다 — 『구조 없음의 폭정(The Tyranny of Structurelessness)』 같은 글. 현대 스타트업은 보통 초기에 CEO/COO/VP/Founding Engineer 등 직함을 깔아두는 편이기도 하다. 그래도 내 경험상 팔란티어에서는 잘 작동했다. 누가 더 영향력이 있긴 했지만, 그건 대개 가시적인 성취에 기반했다. 무엇보다 아무도 다른 사람에게 ‘시키지’ 못했다. 누가 영향력이 있든, 내 아이디어를 헛소리라 보든, 나는 그를 무시하고 옳다고 믿는 걸 만들어 갈 수 있었다. 게다가 문화는 그런 사람을 영웅담으로 추켜세웠다. 어떤 엔지니어가 디렉터를 무시하고 뭔가를 만들었는데, 그게 핵심 인프라가 되었다 — 이런 이야기는 본받을 사례로 전해졌다.

대가도 있었다. 회사는 종종 명확한 전략이나 방향이 없어 보였다. 페트리 접시 위에서 똑똑한 사람들이 작은 영지를 만들고 제각기 방향으로 나아가는 느낌. 하지만 엄청나게 생성적이었다. 팔란티어에서 새로운 UI 개념과 아이디어가 얼마나 많이 나왔는지 모른다. 그중 일부만이 이제 비(非)팔란티어 등가물로 존재한다. 예컨대 Hex, Retool, Airflow는 팔란티어에서 먼저 나온 구성요소들을 갖고 있다. 지금 회사는 AI에서도 같은 일을 하고 있다 — 대기업에 LLM을 배포하는 툴링이 강력하다.

‘직함 없음’의 또 다른 효과는, 사람들이 회사 내에서 유행했다가 사라지는 속도가 매우 빨랐다는 것. 모두가 같은 직함이라 영향력을 다른 표지로 읽어야 했다. “누가 요즘 어느 디렉터와 특히 끈끈한가”, “누가 중요한 제품 이니셔티브를 리드하나” 같은 것들. 결과는 대규모 영웅-트롤 롤러코스터였다 — 누군가는 한동안 매우 영향력이 있다가, 어느 순간 미스터리하게 증발해 몇 달간 아무 것도 안 하는 것처럼 보이고, 무슨 일이 있었는지는 아무도 모른다.

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5. 박쥐 신호(Bat-signals)

피터에게서 소급되는 또 다른 개념이 **‘인재 배트-시그널’**이다. 이제 내가 직접 창업(현재는 스텔스)을 하다 보니 이게 훨씬 더 실감 난다. 좋은 사람을 뽑는 건 어렵고, 차별화된 인재 소스가 필요하다. 스탠퍼드 CS 졸업생 풀에서 페북/구글과 정면 승부하면 진다. 즉, (a) 남들 말고 우리 회사에 특히 관심 있는 집단, (b) 그들을 대규모로 닿는 채널이 필요하다. 팔란티어에는 몇 가지 차별화된 리크루팅 알파가 있었다.

첫째, 국방/정보 일에 호의적인 사람들이다. 이건 그 당시에는 인기 없었다. 그래서 미드웨스트/레드 스테이트 출신의 똑똑한 엔지니어, 군/정보기관 출신의 유능한 사람들이 상대적으로 많이 모였다. 첫 출근 날, 내 옆자리 온보딩 동료가 나보다 좀 나이가 있어 보여서 물었다. “이전엔 뭐 하셨어요?” 그가 무표정으로 “에이전시에서 15년 일했어요.”라고 답했다. 내 첫 리드도 오하이오 SWAT 경찰 출신이자 아미 베테랑이었다.

이런 사람들은 많았고, 대부분 구글에는 가지 않았다. 팔란티어는 이들에게 사실상 유일한 등대였다. 회사는 군을 지지, 애국 같은 메시지를 크게 냈고, 그건 당시 몹시 비인기였다. 하지만 결과적으로 매우 효과적인 고유 배트-시그널을 세웠다. (지금은 안두릴(Anduril) 도 있고, 수많은 국방/제조 스타트업이 있다.)

둘째, 이 회사에 들어오려면 좀 ‘이상해’야 했다. 최소한 초기 하이프가 지나간 뒤 — 특히 트럼프 시대에는 회사가 따돌림을 당하던 시절 — 더욱. 회사는 미션-포커스 같은 브랜딩을 공격적으로 내세웠고, 사람들이 장시간 일하며, 시장 대비 낮은 보상, 출장 많음을 숨기지 않았다. 우리는 정부와 일한다는 이유로 실리콘밸리 잡페어에서 쫓겨나기도 했다. 이 모든 것이 스스로 생각하고, 나쁜 뉴스 스토리에 과잉반응하지 않는 사람들을 골랐다.

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6. 도덕성

도덕성 문제는 흥미롭다. 회사는 서구(pro-West) 를 숨김없이 지지한다. 나도 대체로 동의한다 — 중국 공산당이나 러시아 쪽에 기운 세계는 나쁜 쪽에 가깝다, 그리고 지금 우리가 마주한 선택지는 그거다. 자유 국가에서 사는 사람은 자유 국가를 비판하기 쉽지만, 대안을 실제로 겪어 본 사람에겐 쉽지 않다. (나는 어릴 적 몇 년을 억압적인 국가에서 보냈다.) 그래서 나는 군을 돕는 일 자체에는 문제가 없었다. 군이 하는 모든 일에 동의하지 않더라도 말이다.

그렇다면 군이 때로 나쁜 일을 하기도 하지 않느냐? 물론이다 — 나는 이라크 전쟁에 반대했다. 문제의 핵심은 여기다. 이 회사에서 일하는 것이 100% 도덕적으로 선하지도, 100% 악하지도 않다는 것. 정부는 많은 좋은 일을 한다. 엉망인 소프트웨어를 덜 엉망으로 만들어 효율을 높이는 일은 고귀한 일이다. 이 문제를 명확히 하려면, 회사의 일을 세 바구니로 나눠볼 수 있다 — 완벽하진 않지만 따라 와보라.

1. 도덕적으로 중립 — 페덱스, CVS, 금융회사, 테크회사 등. 누군가는 문제 삼겠지만 대체로 괜찮다.
2. 명백히 선 — 예: CDC와 함께한 팬데믹 대응, 아동 음란물 퇴치(NCMEC) 등. 대부분이 좋다고 여긴다.
3. 회색지대 — 도덕적으로 난해한 의사결정이 개입되는 분야: 건강보험, 이민 집행, 석유회사, 군, 정보기관, 치안/경찰 등.

모든 엔지니어는 선택한다. 구글 검색이나 페이스북 뉴스피드 같은, 대체로 약간 선해 보이는 1번으로 갈 수도 있다. 혹은 GiveDirectly, OpenPhilanthropy처럼 2번을 할 수도 있다.

팔란티어에 대한 핵심 비판은 이랬던 듯하다. “3번을 하면 안 된다. 왜냐면 가끔 도덕적으로 나쁜 결정을 내리게 되니까.” 예컨대 2016~2020년 이민 집행은 많은 사람들이 불편해했다.

하지만 3번을 통째로 외면하고 불개입하는 것도 책임 방기다. 3번 기관은 존재해야 한다. 미국은 총을 든 사람들에 의해 방어된다. 경찰은 법을 집행해야 한다 — 내 경험상, 치안에 불편함이 있다고 말하는 사람들도 본인 집이 털리면 재빨리 경찰을 부른다. 석유회사는 에너지를 제공해야 한다. 건강보험사는 어려운 결정을 매일 한다. 불쾌한 면들이 있다. 그렇다고 완전히 손을 떼고 그들이 알아서 하게 놔둘 것인가?

난 일반 해답은 없다고 본다. 케이스 바이 케이스다. 팔란티어의 답은 대략 이랬다. “명백한 악이 아닌 한 대부분의 3번과 일한다. 그리고 민주적 과정이 장기적으로 좋은 방향으로 갈 것이라 신뢰한다.” 그래서:

• ICE 논란에서, 트럼프 시기엔 ERO(Enforcement and Removal Operations) 와 거리를 두고, HSI(Homeland Security Investigations) 와는 협업을 지속했다.
• 대부분의 다른 3번 기관과는 일했다 — 그들이 대체로 선을 행한다고 보았기 때문이다. 나쁜 일을 콕 집어 말할 수도 있지만 말이다.
• 구체적 내용은 말할 수 없지만, 팔란티어 소프트웨어가 여러 테러 공격을 저지하는 데 부분적으로 기여했다. 이 사실만으로도 이 스탠스는 어느 정도 정당화된다고 나는 믿는다.

이 입장은 많은 사람에게 불편하다. 왜냐면 당신이 항상 100% 선을 행한다고 보장되지 않기 때문이다. 당신은 어떤 면에선 역사의 변덕에 자신을 내맡긴다. 당신은 (a) 선이 악보다 많을 것이라 베팅하고, (b) 방 안에 있는 게 방 밖에 있는 것보다 낫다에 베팅한다. 나에게는 충분했다. 다른 이들은 다른 길을 택했다.

물론 이 스탠스는, 권력 구조가 원하는 대로 항상 따라가는 만능 변명이 될 위험이 있다. 당신은 기존 프로세스를 증폭할 뿐이다. 그래서 케이스 바이 케이스가 중요하다. 일반론은 없다. 구체적으로 보라. 내 경우 대부분 헬스케어/바이오에 시간을 썼고, 내 기여에 만족한다. 테러를 막은 사람들도 그럴 것이다. 팬데믹 동안 의약품을 배포한 이들도.

요즘은 **‘가시 돋친 영역’**에서 일하는 것이 다시 트렌디해졌지만, 이 질문은 테크놀로지스트에게 여전히 유효하다. AI가 좋은 예다 — 많은 사람이 AI 배치의 결과에 불편함을 느낀다. 해킹에 쓰일 수도, 딥페이크가 세상을 악화시킬 수도, 일자리를 줄일 수도 있다. 그러나 큰 이익도 있다(다리오 아모데이는 최근 에세이에서 이를 잘 말했다).

팔란티어와 마찬가지로, AI에서 일하는 것은 100% 선도 100% 악도 아닐 것이다. 불개입 — 혹은 일시정지/중단 요구(나는 그걸 환상이라 본다) — 는 최선이 아닐 가능성이 높다. 당신이 OpenAI나 Anthropic에 직접 가지 않더라도, AI 관련 이슈에서 당신이 영향력을 가질 수 있다면, 어떤 식으로든 관여하는 게 좋다. 쉬운 케이스도 있다 — Evals, Alignment, 사회적 회복력 같은 것들. 하지만 내 주장은 회색지대에도 뛰어들 가치가 충분하다는 것이다 — 정부의 AI 정책, 헬스케어 같은 분야로의 AI 배치. 어렵겠지만, 뛰어들라.

오늘 AI에서 가장 영향력 있는 사람들을 떠올려 보라. 거의 모두 방 안에 있는 사람들이다 — AI 연구소, 정부, 영향력 있는 싱크탱크. 나는 해설자가 되는 것보다 그들 중 하나가 되고 싶다. 어려운 결정을 마주할 것이다. 그래도 일이 벌어지는 방 안에 있는 편이 낫다. 설령 나중에 방을 나와 경보를 울려야 하더라도.

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7. 다음은?

나는 여전히 회사에 대해 낙관적인가? 그렇다.

이번 AI 사이클의 생산성 도약은, AI가 제조, 국방, 물류, 헬스케어 같은 대산업의 핵심 업무 흐름에 레버리지를 제공할 때 온다. 팔란티어는 이런 회사들과 10년을 함께 일했다. AI 에이전트는 결국 많은 핵심 비즈니스 워크플로를 구동하게 될 것이고, 이 에이전트는 핵심 비즈니스 데이터에 대한 읽기/쓰기 접근을 필요로 한다. 엔터프라이즈 데이터를 10년간 통합해 온 것은, 기업에 AI를 배치하기 위한 결정적 토대다. 기회는 엄청나다.

나는 이제 오래 준비해 온 마스터 플랜을 실행 중이다. 창업을 한다. 정부 요소도 있을 것이다. 팀은 훌륭하고, 채용 중이다. 가끔은 비트겐슈타인 얘기도 한다.

이 글에 피드백을 준 Rohit Krishnan, Tyler Cowen, Samir Unni, Sebastian Caliri, Mark Bissell, Vipul Shekhawat에게 감사한다.

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각주(원문 각주 포함)

1
OpenAI와 Palantir 모두 부자 후원자의 오랜 신념 자금이 필요했다(각각 일론/YC 리서치, 피터 틸). 팔란티어는 수년간 정부 영역에서의 실질 트랙션이 거의 없는 채로 헤맸고, 린 스타트업과는 정반대를 걸었다. OpenAI는 한동안 (적어도 하이프 면에서) 딥마인드에 밀렸다가 언어모델이 오며 반전했다. 샘 올트먼의 말:

“OpenAI는 YC의 모든 조언을 거슬렀다.”
“우리는 제품을 4년 반 만에 냈다. 우리는 실리콘밸리 역사상 가장 자본집약적 스타트업이 될 거다. 고객이 누가 될지, 무엇에 쓸지 모르는 상태에서 기술을 만들고 있었다.”

그리고 토요일, 그는 트윗했다:

“chatgpt는 소셜 기능도, 내장 공유도 없다. 쓰려면 가입해야 한다. 내재적 바이럴 루프도 없다. 내가 수년간 스타트업에 했던 조언들을 진지하게 의심하게 된다.”

여기엔 뭔가 상관관계가 있다. 돈 말고 더 큰 것(시민자유; AI 신)을 회사를 존재 이유로 내세우면, 태초부터 신념형 인재가 모인다. 그리고 그들이 지적으로 생성적인 문화를 만들고, 성공이 오면 그 문화가 지속된다.

하지만 재현은 어렵다 — 비전 있는 억만장자와 간과된 산업이 필요하다. 2015년의 AI/ML은 핫하지 않았고, 2003년의 공공기술(govtech) 도 그랬다.

2
테드 메이브리의 FDE 모델 에세이가 좋다. (Ted’s Substack, “Sorry, that isn’t an FDE”, 팔란티어가 오랜 비판을 받던 접근법이 결국 어떻게 비대칭의 강점이 되었는지 설명.)

3
사라 콘스탄틴(전 팔란티어)도 이 포인트를 훌륭히 파고들었다. (Rough Diamonds, “The Great Data Integration Schlep”) **데이터 통합의 고된 ‘짐’**에 대한 통찰.

4
사족 하나: 언론은 종종 팔란티어를 ‘데이터 회사’, 더 나쁘게는 ‘데이터 마이닝’ 회사로 그렸다. 이는 오해다. 팔란티어는 기업의 데이터를 통합하지만, 데이터는 기업 소유다. 팔란티어가 남의 데이터를 캐서 판다는 식의 ‘마이닝’은 하지 않는다. 고객 데이터는 고객에게 남는다.

5
번 하바트(Byrne Hobart)가 정확히 짚었듯, “컬트”는 사실 “시장가보다 낮은 급여로도 평균 이상의 잔류율을 얻는 능력”의 완곡한 표현일 뿐이다. 회사는 시장 대비 낮은 급여를 줬지만, 5년+ 머무는 일이 흔했다. 말하자면, 초기 직원들은 결과적으로 잘 됐다(주가 덕). 하지만 당시엔 우리가 잘될 거라 확신할 수 없었다. 다들 지분 가치를 머릿속에서 거의 지워두었다. 한 번은 기업가치 1,000억 달러를 가정한 지분 가치 설명 팸플릿을 보고 허세라며 폭소했던 기억이 있다. 이 글을 쓰는 시점, 회사 가치는 974억 달러였다.

6
그렇다고 회사가 ‘에지 오른 우익 안티-워크’ 아지트였던 건 아니다. 이념 스펙트럼 전반에 사람이 있었지만, 대체로 노멀한 중도가 다수였다.

7
많은 액티비스트는 강한 군대가 반드시 필요하다는 점을 과소평가한다고 본다. 러시아의 우크라이나 침공 이후 견해를 바꾼 이가 얼마나 될지 궁금하다 — (참고로 팔란티어는 우크라이나의 대응에서 중요한 역할을 했다.)

8
폴 크리스티아노는 AI 안전 측에서 좋은 예다 — 그는 정부로 들어가 지금은 미국 AI 안전 센터를 이끈다.